《績效增長》真的是不錯的書籍，對績效制度的起因與核心思路都有透切的描述。這樣見識到中國企業在進改革開放四十年後的時間，對組織制度的規畫已經逐步摸索出一套心法。
面對績效的第一印象，往往會聯想到對於考核成果，但對於績效不僅是衡量，其價值還包含了激發潛能。
但對於績效制度的導入，除了看到考什麼？怎麼考？的應用層面，還牽涉到組織內部的管理文化、組織制度等處在什麼樣的水平。
舉例來說，當初創企業在進行高標準的績效制度，看似擁有很強的武器，但這武器還沒上手，反而先被武器的重量給壓垮。
所以績效制度並非是一套就能解決所有問題，而是須考量企業本身的管理水平、運作狀態、團隊文化等層面，來找出一套適合的績效制度。
回過頭來看，什麼樣的績效制度算是適合？
其中有三個重要的指標：
其一，組織增長：能否支持企業與個人增長。
其二，引發潛能：績效制度是否激發個人潛能。
其三，運營效率：是否提升運營效率。
第一問題，首重在衡量指標源頭的增長，是基於市場面，還是組織內部。如果僅依靠內部來對標是否增長，會漸漸陷入愈考核愈把市場做小；反之，績效指標是需要對標外部新市場，獲取新市場增量，才能帶來企業正向的正增長。
第二問題，潛能的激發，這是對於企業發展繞不開且愈來愈重要的話題。如果企業增長是依賴每個人盡本分的執行，與之相比的是，如果事業增長是來自群體發揮各自潛能來創新應用，兩者的增長就會逐步看出落差。因為前者是在既有水平上的發揮，後者則是在水平外的未知來開發。
綜上兩點，在考核面會增加不確定性，但又以不確定性所帶來的應對能力，反而能強化企業面對未知的競爭力。
所以運營效率是一套彈性化過程，也牽涉到團隊合作模式、組織制度等。
這也意味，企業在執行績效行為，除了檢視過往的後段指標，將慢慢轉向以前端的先行指標來做考量，一方面增加創造的新市場點；一方面讓團隊內部成員意識到，如何有更好作法也是激勵時，這就會在團隊內種下新的增長種子。
