《境界觸發者》的Border為什麼是個讓我嚮往的組織？

機制

1. 優秀的定義 - 展現影響力拿出成果
   現實職場優秀的定義很多元和複雜，但在Border至少排位戰就是實力好，能勝出的隊伍更優秀，因此比較不會有和樂融融、討人喜歡，但其實一事無成的氣氛或人造成的奇妙影響力，而由於是排位戰機制，隊伍團隊溝通欠佳或氣氛不融洽的隊伍也不容易往上爬，因此最終能到達上位的隊伍都有讓人信服的能力和團隊意識
   
   所以成員努力的方向會是去提升個人或改善團隊，不會有人的努力方向是去逢迎上級或是討好同事。
2. 升級
   升級不像一般企業是上級單方面主導和決定，所以不清楚努力是否會有回報，而是有一個人人都可以遵循的規則來挑戰升級，因此能讓努力變的很有回饋，例如各隊伍都會根據對戰隊伍去思考戰術，就是因為排位戰的戰鬥機制夠明確，不會搞不清楚行動與影響力的關聯，而變得乾脆不做任何行動
   
   現實職場常見的反例就是，感覺不管怎麼改老闆或客戶都不滿意，所以最後乾脆擺爛或跟客戶說要訂清楚Spec但其實就是兩敗俱傷。
3. 排位戰與心流
   排位戰的機制讓成員會一直和與自己實力相近的對手戰鬥而感覺很刺激有趣，同時也容易成長。
   
   推測一個可取之處是排位戰是強迫進行的，因此無法因為怕失分就拒絕參加。
   
   但也有一個隱藏問題，就是一直在和同一群人戰鬥，所以其實對手也會一直進步，這樣有時候就會脫離心流，就算其實有顯著進步，卻被進步更多的對手擊敗而感受不到進步的成就感。
4. 排位戰設計
   得分比失分重要，所以不會躲藏而是傾向積極進攻。
   
   這個設計很重要，就是鼓勵成員要發揮影響力去主動改變現況，而不是讓人傾向什麼都不做，但也不是明確的在等待什麼。
5. 實用
   Border的努力會有非常實際的現實效益，因為他們的訓練和競爭都是在磨練實務中需要的能力，而且成員也都深刻明白這件事。
   
   
   例如我很常聽一些朋友對職場感到沮喪，就是因為他覺得他被指示的工作沒有意義或是培養的能力浪費人生，這種沒什麼現實效益的付出就會傷害熱情。
   
   
6. 化身體
   因為幾乎不會危及真正的性命也不會受傷，因此成員可以投入進行極端的嘗試，而不用趨於保守，反過來說他們不太會像現實的人一樣，常常因為害怕失去或受傷就變得難以隨心所欲的嘗試。
   
   以概括來說，就是他們有可以盡情反覆嘗試想法的環境，不管對自己還是他人的影響都在容易控制且能輕鬆承擔的範圍。
   
   
7. 薪水
   Border隊員是一種工作，而不是興趣，因此會讓成員有基礎的責任感和義務性，同時會鼓勵成員提升能力與階級來追求更好的待遇。
   
   
8. 戰鬥是機率，而不是二元
   雖然個人能力可以天差地遠，但由於只要打中要害都還是可以造成重創，因此就算實力較弱也可以靠創意、戰略或奇襲去設法對抗，所以會有興趣去努力和想辦法。
   
   現實中一種常見劣質考績設計就是輪流拿次等和年資高的人先升級，那麼就會造就根本不用去努力，只要賴著不走就好的文化。
   
   這點我覺得很重要，人人都有機會，而能力更好的人機會更多，再加上排位戰是強迫反覆進行，所以沒有理由不試著去抓住機會，也沒有理由說要放棄。
   
   
9. 訓練環境
   Border有非常好的訓練環境，能讓成員模擬實戰的情況，而不是只能突兀的在實戰中摸索一切，因此也更容易培養信心。
   
   例如很多人會不敢開口說英文，但越少開口就越不敢，年紀越大就壓力更大，但因此近年那種能陪你對話的AI感覺就可能成為很好的過渡和訓練環境。
10. 不存在最佳策略
    武器與道具有各種優缺點，因此不存在最佳策略，境界觸發者最關鍵的設定之一，就是化身體的反應速度可以勝過子彈，因此只要能注意到就能擋下子彈，讓槍手和射手不會對攻擊手有絕對優勢，另外子彈除非打中要害否則就算命中也不會單發陣亡也是關鍵。
    
    因此最為關鍵的是人類被強化，導致子彈威脅與殺傷性下降，然後有護盾這種善於對抗子彈，但對近戰弱勢的武器，以致武器類型能成為相剋的三角關係，近戰勝過護盾，護盾勝過子彈，子彈勝過近戰，不像現實子彈勝過一切。
    
    現實中很多時候讓人沮喪就是某些問題存在顯著的最佳策略，但大家都做一樣的事不只無聊，還導致思想的僵化，這點的關鍵還要跟第一點「優秀的定義 - 展現影響力拿出成果」很客觀有關，我在很多遊戲團隊有觀察一個問題，就是核心成員會決定優秀的定義與對如何會成功的價值觀，就會更進一步導致在成員招募篩選出符合定義與價值觀的對象，最終會形成一個思想很單一的強烈同溫層，很容易做出一直嘗試複製過去成功，卻不斷劣化的遊戲
    
    例如OPUS《龍脈常歌》就有被玩家評論為「不能說是遊戲，只能說是一個美麗的視覺小說」，但在TGDF聽OPUS團隊演講，他們就會根據過去經驗和對「現有粉絲」的調查，覺得美術和悲傷的劇情才是玩家喜歡並能讓他們成功的要素，所以他們下次也要更聚焦和強化這些要素做下一款遊戲。
    
    但因此Border和境界觸發者讓人心動可能就在於，因為不存在最佳策略也沒有共識，所以大家會用很多樣性的想法去嘗試解決問題，而這種可能性也帶給觀眾驚喜和啟發了觀眾的想像力。
11. 個人與團隊
    同時有個人和團隊排名，所以自我評價比較能客觀，不會依賴團隊還覺得自己很強，但有覺得自己很強但隊友太弱的類型。
    
    
    例如雖然常被說太嚴格，但我認為國立大學的學生是整個國家借助最多國家資源的學生，所以理應成為最能幫助國家的人。
    
    
    所以我其實很看不順眼的存在，就是那些在網路上覺得自己是國立大學學生高人一等的類型，因為我在學校很常又看到一堆學生抱怨寫碩論很難，還要發起碩士生禮貌運動這種莫名其妙的活動。
    
    
    我就會覺得這些自認高人一等的國立大學學生，應該不是跟覺得碩論研究很難有重疊的族群，而是超級善於拿出成果的族群吧?  不然以我的觀點，國立大學的學生是整個國家借助最多國家資源的學生，所以理應成為最能幫助國家的人，如果明明拿不出成果，只是入學了一個偉大前輩和師長創造光榮校譽的學校，就以為自己是其中一員，也太自我感覺良好了吧?
    
    
    倒不如說身為國立大學學生，使用那麼多國家資源，不但沒有幫上國家的忙，還在網路上傷害其他國民，這樣不就是只是寄生蟲嗎?
    
    
    所以我覺得這就是個人排名和團隊排名同時存在很有意義的地方，因為人如果能有很多方式和角度能審視自己，應該就容易變得更客觀，不會冒牌者症候群也不會抱大腿卻以為自己是強者。
    
    
12. 創發
    武器與戰鬥都基於物理性而存在大量創發，創發造就戰術空間與技術，武器組合不同就會造就不同戰術，戰術不同就會造就不同技術體系與能力。
    
    

額外要素

1. 讀心
   會有解說或各種巧合，讓誤解不存在，就算有人講話難聽、行為粗暴，但那個好的初衷和本質最終也會傳達到。
   
   
   所以我很喜歡安渕聖司《奇異GE如何把人力變人才》分享的觀點:「職場中絕大部分的問題都來自溝通不足」。
   
   很多時候會因為對方不理解或不認同自己的想法沮喪，但其實這可能是立場不同、資訊不同、理解不同，都是非常可能透過更好的溝通解決的問題。
   
   
2. 防禦速度勝過攻擊速度
   想來想去，感覺原理上近戰不可能過招，因為如果能力真的足以格擋他人的武器，假設武器長度一樣，直接砍斷對方揮武器的手更符合邏輯，以拳擊來說就是交叉反擊拳。
   
   
   但因為實際上不太可能對手已經開始攻擊動作，自己才反應加防守動作，所以現實中真的有過招也是預判或微調，例如拳擊會大部分時間雙手護下巴來擋，而不是對手出拳自己出手把他拍掉，也因為其實不太過招，所以現實的格鬥不會像動漫那麼帥，UFC或跆拳道也大多是兩個人前前後後的移動找機會，而不是真的衝上去碰碰碰的互相見招拆招。
   
   
   我其實剛進大學的時候有想要參加劍道社，但看了劍道社的表演後卻大失所望，雖然這樣描述劍道很不好意思，但我想要玩的是像刀劍神域那樣鏗鏗鏗的互砍 (然後可能砍很久兩邊都還是無傷)，而不是鬼吼鬼叫找機會偷偷敲別人一刀，但也是因為他們的表演才察覺動漫的劍術過招很不合理，因為當敵人的劍能碰到自己的當下，自己肯定也能碰到對方，所以肯定有比單純防禦更好的選項。
   
   
   另外和生存一樣，規則偏向寫實就是在說「一擊決勝」，所以趕快打中對方更重要，所以現實的劍道大多也是兩個人前前後後的跳，再設法突然打別人一下，看起來不存在什麼三段刺、迴旋斬或是拔刀術。
   
   
   所以球類運動會成立其實是很厲害的設計，先以羽球為例，隔網這個要素就是區分攻擊和防禦，因此無法趁對方攻擊時攻擊 (砍了對方揮球拍的手! 突刺對手的喉嚨! )，因此需要防禦這種過招，然後羽球是一種攻擊之後會顯著減速的攻擊，所以變得有辦法反應。
   
   
   棒球則是延長球到打擊的距離來創造反應時間，來讓防禦能對抗攻擊，所以才能投打對決，而不是像拳擊或劍道，因為距離近到肯定來不及反應，所以打者要拿著球棒跳來跳去的。
   
   
   我認為要創造攻防這點很關鍵，〈魔物獵人〉的兩難也是在這裡，實際上來不及反應，所以才讓龍有固定模式和前置動作，讓攻防可以成立，但正因為有固定模式和前置動作，了解後就很無聊。
   
   也因此我學生時代很瘋排球，因為過招和合作的體驗都很棒，我非常喜歡和人愉悅的互毆呢!
   
   

結論

1. 目標要明確，並且組織目標和個人目標能一致或共榮
   因此薪水是最基礎卻最差的酬勞，因為薪水正是不知道成員想要什麼回報，所以給他薪水自己去買，領導者越深刻理解和協助成員的個人目標，越有機會讓成員成為高績效與高成長的成員，因為成員不是被迫為組織苦力，而是為自己努力就剛好幫到組織。
   
   
2. 以支持目標為前提，機制設計要明確、公平和實用
   成員有機制去推進個人目標和組織目標，設計上最理想的情況機制永遠是客觀的，不要有主觀或曖昧的要素介入，這樣才能讓成員有持續努力的動力，最後成員參與機制會需要與培養的能力是實用的，才不會覺得投入努力但未來脫離組織後就可能變的一無所有而猶豫是否參與。
   
   
3. 要有合適嘗試與挑戰的環境
   合適嘗試是能去自由和自在的練習，而合適挑戰是能去匹配與能力相符的難度和可控制的去承受合理的風險，甚至近乎沒有風險。
   
   而挑戰成立的要素，除了存在需要挑戰的問題，另一個要素是必須要能夠量化，能夠量化才能評估成果和感受進步。
   
   
4. 自由的解決問題
   成員能用多元的思想與手段去嘗試解決問題，因此前提是目標有明確的被成員理解，所以成員能尋找在不牴觸目標的情況，設法更有效的達成目標的方法。
   
   
5. 多樣性的組成
   組織必須由多樣性的成員構成，多樣性越高，面對問題的想法就越多，面對問題的想法越多組織就越容易進化和拿出成果，越容易進化和拿出成果，成員士氣和能量就越高。
   
   
6. 良好溝通
   有多種確保溝通持續改善的機制或設計，不只一種設計可能是必要的，才有可能透過另一種溝通方式，改良一個察覺不好的溝通方式。