心流是一種人在面對任務時的理想狀態，能讓我們更沉浸和快樂，也常常因此更有成果。
但最近舉辦突破者公會的活動才察覺一件事，我其實不知道怎麼確實的應用心流理論，我發現關於心流我其實只知道要讓人擁有的能力和面對的挑戰匹配，但從我這一兩年的困擾，就是我常常對工作提不起勁就可以發覺一件事，並不會因為又有下一個更急的急件我就進入心流，我反而更常正是像舉辦突破者公會後，癱軟了三天。
這幾天重新調查了一下心流，大致歸納出心流包含能力和挑戰匹配在內，大致有五個誘發心流的條件:
1.明確的目標
2.適當的挑戰
3.專注的環境
4.即時的回饋
5.自主決定
而目前關於心流很在意很希望的應用領域有三個:
1.讓我平常對創業和工作更樂在其中
2.希望讓部下對學習和工作更樂在其中
3.希望突破者公會的成員對個人突破更樂在其中
為什麼我有時甚至經常會對創業和工作提不起勁?
如果從心流的條件來看，第一問題就是目標不明確，尤其工作我常常沒有明確的目標，沒有明確的質量或時間目標，會稍微追求進步，但對進步的定義也不明確，如果時間很充裕，就會看看能不能應用新東西或提高品質，但就不會去趕進度，如果時間很急迫，就會看看如何趕進度，但會減少嘗試新東西來避免冒險導致的時間成本，但以結論來說，就很容易感覺很無聊，因為顧客現在常常會滿意或是能預測顧客會滿意，反而不會有想爭取甚麼的動力，以前則是別人常常認為我做不到，可是我對證明我可以和欣賞別人驚喜或錯愕的表情樂此不疲，但所以我反而就是因為現在很從容才常常覺得很無聊。
再來就是目標分散問題，會很希望盡快完成工作委託，然後把省下來的時間用於創業項目，可是盡快只是一種曖昧的概念，導致工作變得像是創業的敵人，就更提不起勁工作，也就是不是追求很短的時間完成工作，而是不知不覺在思考不想工作。
第二個問題感覺是沒有建立專注的環境，最近才有開始使用勿擾模式，否則以前手機就是會叮噹作響，響了就會分心，不看就一直惦記心煩，看了又可能開始回覆，再來是工作形式本身不太專注，尤其現在有幫忙管理，就會同時要進展好幾個專案，所以同時有上述目標問題，就是考慮時間和精力怎麼分配和優先序本身就讓我變得沒有享受專注任何專案，一個專案時間花得多，就會開始擔憂影響其他專案進度。
最後的問題是即時的回饋，在學到新東西的時候會覺得自己進步了，在能更好的解決很在意的問題會覺得自己顯著進步了，能用更短的時間開發高品質程式也會覺得自己進步了，但其實都沒有客觀的量化方式，所以都是憑感覺，其實目前不知道如何客觀評估自己的能力或績效，另外現在更常醞釀、揣摩一個專案或想法，但因此不容易持續出現階段性成果，也導致很沒有回饋感。
為什麼部下對學習和工作感覺沒有樂在其中?
其實我不太確定，但目前8個部下只有2個會很積極和我報告成果，並問我下一步可以做什麼。
目前感覺起來第一個問題是目標不夠明確，我可能給了一個要完成的目標，但有可能要完成的目標對他們來說是一個太大的目標，所以對於如何前進是沒有頭緒的，因此應該確保他們有辦法把目標拆解成小目標，並確定他們心中對於如何從現狀通往目標是存在可行路徑的。
第二個問題可能是挑戰性不夠，由於性質也接近工作就很容易創造一種不能犯錯的氛圍，但為了不犯錯人就容易設定更安全的標準，例如討論完成一個任務需要的時間，但更安全的標準就是欠缺挑戰性的無聊標準，應該要先幫部下打造犯錯也沒關係的工作環境，然後再幫助他們提升自我挑戰的標準或收穫，也就是其實我不應該完全讓他們自行挑戰。
第三個問題應該是即時回饋，他們很容易等到有成果才跟我報告，但這樣就不是即時回饋，他們包含在不順利都會跟我報告的話，順利和成功的時候才會真的有感覺，否則等到有成果才跟我報告，就會很難衡量這是一個因有成果成功的挑戰，還是時間花太多而失敗的挑戰，我認為學生時期很常見的一個現象就是有些人拿不出成果，就更不敢報告，想要之後做出足以彌補之前沒成果的進展才要報告，但這樣正是債台高築的惡性循環，因為原本就已經沒成果(挑戰>能力)，卻打算在後續同樣時間拿出能彌補之前時間損失的成果(更進一步提高挑戰)，最終大部分人只是變的壓力很大。
為什麼突破者公會的成員有些感覺沒有對個人突破更樂在其中?
分析起來最大問題就是沒有挑選適當的挑戰，有人一次瞄準讓自己壓力很大的挑戰，有人選擇了對自己來說很輕鬆的挑戰。
其次也是目標不明確，本次活動設定的個人突破目標都只是一個方向，因此衡量目標的方式也不存在，達成一點進展就算有進展，但到底多少進展才是值得自己引以為傲的進展就沒有人知道。
做得好的部分則時成員能接受即時回饋，而且會在專注的環境知道等等就有下一次挑戰的機會。
如何對創業和工作更有幹勁?
目前看起來是我要幫自己的規劃更明確的進行心流的進程。
首先以單位工作時間為單位，工作或研發的目標要更明確，不能只是「總之推進這個專案」，可以是用更少的時間或是要掌握新知識，而這個目標要設定讓自己覺得有點難，但也因此要好好思考合理的挑戰，不能隨便想著只想用一天完成而難到反而讓自己很焦慮。
其次是專注的環境，以單位工作時間為單位，禁止一切的雜訊，就只面對當前的目標，一旦開始在這個時段結束前其他事都不重要，也要啟動勿擾模式。
最後是即時的回饋，應該就以單位工作時間與目標，來評估是否有達成挑戰和記錄收穫，尤其失敗的部分與原因。
所以要更擅長和習慣把一個大型目標，拆解出單位工作時間層級的階段挑戰。
如何讓部下對學習和工作感覺更樂在其中?
我認為應該學習GE，把評量成員的方向分為成長價值和業績兩個向度，也就是他們在設定挑戰上會很優先進行有成長價值的挑戰，而不是單純提升生產力。
然後基於兩個向度，確保他們當前都有目標明確的挑戰，而確保他們有明確挑戰的方式看起來還是至少要每兩週一次開週會或一對一，確認他們對當前的目標是有明確的想法，並且拆解出難度合適的挑戰，而不能只是一個大方向，但不清楚他們怎麼面對挑戰。
最後開週會也是要讓他們感受即時回饋，很有收穫、不錯、可以更好與如何更好，最關鍵的就是可以更好與如何更好，也就是要幫助意識和面對不順利，這樣才能真正達成不是成功和失敗，而是成功和成長。
最不能發生的就是大家其實很無聊，但面對很保守而表現不佳的成果與成長又感到挫折，又要安慰自己已經很努力了。
這裡我覺得可以不用心急，也許可以先挑2-3個比較有彈性好溝通的成員來嘗試這種引導策略，效果真的有出現才推形成正式的團隊政策。
如何讓突破者公會的成員感覺對個人突破更樂在其中?
我覺得要設計一個心流的進程，第一個是要幫助成員都將當前挑戰調整到合適的難度，如果自認很簡單的就要提高難度，感覺壓力大的就要拆解，導師、夥伴或是某種建議參考的準則，來引導當事人調整難度。
再來是目標不該是方向，應該要是有衡量與達成基準的目標，然後達成目標後可以設新目標或更高難度的目標，但這個行為就是明確的在意識自己有達成目標，不是總之就在這個目標前進。
結論
總之想要進入心流的引導，都應該進行心流的進程，考慮性質順序應該是:
1.自主決定
對象必須根據自己想成為的人自由決定後續項目，我頂多只能是引導，但不能強加任何和當事人目標無關的挑戰，就算目標是不見得有興趣的工作，挑戰也要是當事人感興趣或認為有意義的。
對象必須根據自己想成為的人自由決定後續項目，我頂多只能是引導，但不能強加任何和當事人目標無關的挑戰，就算目標是不見得有興趣的工作，挑戰也要是當事人感興趣或認為有意義的。
2.明確的目標
必須確認對象有足夠明確的目標，最好當下只有一個目標，超過三個目標應該要認為目標不明確，三個以內的目標也應該有優先順序。
而目標必須有明確的衡量與達成方式，不能只是曖昧的方向否則會無法得到明確的回饋感。
必須確認對象有足夠明確的目標，最好當下只有一個目標，超過三個目標應該要認為目標不明確，三個以內的目標也應該有優先順序。
而目標必須有明確的衡量與達成方式，不能只是曖昧的方向否則會無法得到明確的回饋感。
3.適當的挑戰
要讓對象覺得任務難度在現有能力的極限邊緣，一開始不見得能掌握極限邊緣，所以可能從幾次挑戰是覺得無聊還是挫折來衡量。
要讓對象覺得任務難度在現有能力的極限邊緣，一開始不見得能掌握極限邊緣，所以可能從幾次挑戰是覺得無聊還是挫折來衡量。
然後關於為什麼要進行挑戰，要讓對象理解是因為成長和好玩，所以要確保失敗是一種收穫和成長，而不是承受巨大的成本。
4.專注的環境
要讓對象能專注在當前的目標和挑戰，所以以工作性質來說應該要引導對象確立用來挑戰的時間，否則動態的衡量、取捨要花多少時間本身就是分心。
要讓對象能專注在當前的目標和挑戰，所以以工作性質來說應該要引導對象確立用來挑戰的時間，否則動態的衡量、取捨要花多少時間本身就是分心。
5.即時的回饋
如果目標夠明確，應該就會有足夠具體的回饋系統，但要注意的就是不要拉長得到回饋的時間，尤其像《境界觸發者》提到的思想，沒有時間限制就會永遠無法意識到失敗，無法意識到失敗就無法改良。
最理想是當事人完成一次挑戰行動，就立即可以取得至少一次回饋。
那麼先進行三個嘗試:
1.我自己的日循環規劃如何更好部分加入心流的進程
2.Unity Team剛好要讓他們正式組成團隊，直接引用心流的進程
3.ML小組先從兩個最好溝通的成員實驗心流的進程
