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03.07.2008
作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
在一個組織中，每個成員各在不同的崗位、分屬不同的層級，
加上每個人的背景也不同，因而每個人在組織中往往會看到不同的角落、發現不同的問題。
主管要如何蒐集到各種不同問題與看法呢？這是一個相當值得探討的課題。
有時候，一個意見沒辦法被順利地反應出來，並非主管、或其他聽取意見者刻意地忽略，
而是因為意見的反應在一種很「自然」、不經意的狀況下，就被澆熄了。
如何避免這種情形的發生，是一個管理上的重點。
為什麼意見的反應會在很「自然」的狀況下被澆熄呢？
除了提供意見者本身的自我退縮，並未積極、主動地將意見反應出來的因素之外，
更常見的因素是出現在意見反應的過程當中。
這可以先從提供意見者與接收意見者雙方狀況的差異來看。
當一個人要提出一個意見之前，勢必已經在腦中經過相當程度的思考，
並且把自己認為不正確的部分排除掉。因此，當他把意見提出來的時候，
理論上來講，其內容都會是他自己認為是正確的。但是，意見接收者的狀況卻不一樣。
對意見接受者（可能是主管或其他平行單位）而言，通常是在聽到這個意見的時候，
才開始針對此一事項進行思考，因此時間相當短暫。在這種情形下，
如果接收者未能培養良好的聽取意見與回應的習慣，而是聽到意見卻不去瞭解，
或是僅僅給予一個簡單的答案，甚至聽了意見卻不置可否，便很容易在無意之間，
將意見反應給澆熄了。事實上，意見提供者的意見是在腦中經過一段時間的醞釀、
營造才提出來的，絕不是接收者一個很簡單的答案足以回答。
一般人對於被別人說「No！」的記憶會特別深刻，
而「不置可否」同樣會被視同為「No！」。特別是意見提供者先將問題仔細思考清楚，
在正要提出來的時候，情緒也會因而升到最高點。
但是接收者僅僅回以一句簡單的「No！」，或是不置可否，
則提供意見者會感覺像是被澆了一盆冷水，情緒一下子從高點跌落谷底，
留下印象的強烈程度可見一斑。由於一般人往往只會記得被說了多少次「No！」，
其反應意見的熱情也因此被澆熄了。
組織當中，從基層人員、基層主管、中階主管到高階主管，人數越來越少，
而呈現一個金字塔型的結構。在此一結構下，越往基層的人員，其閱歷通常越淺，
且因處於學習的起步階段使得能力尚嫌不足；此外，基層人員負責的職務較單純，
其視野也相對受到侷限。因此，基層人員所提出的意見，考量的廣度可能相對較為不足，
錯誤率也難免較高。
另一方面，由於基層人員直接面對的是基層主管，而基層主管的能力雖然相對較佳，
但是在整個組織當中，仍屬於閱歷較為稚嫩者，其判斷力不見得就很足夠；
且基層主管雖然比一般員工更瞭解公司的策略與文化，
但是應用起來的靈活度仍有待持續加強，因而有時會陷入教條、僵化的情形。
因此，很可能基層人員提出的意見本身是正確的，卻依舊被基層主管說「No!」。
在這種情形下，基層人員提出來的意見，最後能夠被主管接受的比例，
可能不會很高。如果意見接收者的回應又不夠充分，意見的反應便很容易被澆熄，
這可以說是所有組織的生態。
既然組織生態如此，那麼該如何解決呢？關鍵在於，
要針對「溝通」這件事建立起良好的習慣。意見的接收者必須改變「惜字如金」的習性，
對於所有的問題一定都要回答，不能不置可否。從另外一個角度來看，
各階層的主管在組織中均扮演承上啟下的角色，必須習慣於多說話，
把事情詳細說明清楚。不愛說話、不動「金口」者，很難扮演一個好的管理者。
當一個意見被提出來，意見接收者經過聆聽、思考、判斷之後，
產生的情況大致可歸納為下列幾類，管理者應該習慣於這些回答語法：
第一，「Yes! Let’s go.」意見本身是正確且立即可行的，直接採行。
第二，「Yes! But……」意見是正確地，但現階段卻暫時無法執行，
可能是受限於公司的資源而暫時窒礙難行，也可能是時機不對，
或還有更重要的項目必須優先進行。這是意見反應的過程中，最常出現的情形，
也是最容易因為回答不夠充分而讓意見提出者感到氣餒的狀況。
基層人員有時提出來的意見會相當理想化，可能缺乏充分的成本觀念而顯得不夠務實，
這是很自然的事。但問題癥結卻是在於意見接收者對此往往僅僅以簡單的一句「No!」來回拒，而不說明無法執行的原因，導致意見反應被澆熄。
第三，「No! Because……」意見是錯誤的、不可行的，
這時意見接收者不應只是簡短地回絕，而應該說明原因，
這是主管必須養成的習慣。否則，將淪於官僚習氣，或變成獨裁者。
第四，「讓我想想看……」意見接收者一時之間無法判斷是否可行，
或執行的時機，而必須再詳細思考一番，並且可與更高一層的主管討論。
此種答覆雖然並未給予明確的答案，但依舊是一種答案，與「不置可否」完全不同，
採取不置可否的態度是完全沒有答案，且其產生的效果與簡答的「No!」是一樣地。
一般主管常有一種錯誤的觀念，認為「我是主管，要不要接受意見是我的權力」；
針對其他平行單位提出來的意見，也認為是本身的職權範圍而有類似心態，然而，
這就是所謂的「官僚」。一般組織當中多少都存在一些官僚習氣，只是比例高低的差別，
但也是因為官僚習氣，主管才會在部屬或其他單位提出意見時，採取簡答的方式回應，
而澆熄意見反應。
至於意見提供者，一方面要瞭解組織自然生態存有不利於意見反應的因子，
另一方面也要認知到本身的經驗、能力與看待事物的視野有其侷限性，
因此，在反應意見時，應該抱持謙虛的態度，避免過度的自信，
並且注意到溝通時的語氣。比方說，將「應該……」的肯定句，改為「是不是可以……」
或「為什麼不……」等問句，相對地，也較容易得到完整詳細的答覆。
此外，由於意見接收者不一定每次都能做出正確的判斷，當本身的意見提出之後，
對於得到的答案不滿意時，也可以越級反應給更高層的主管。在一個組織當中，
越級報告應該被視為一種常態，因為，在討論一個問題時，不應該有階級的區別，
主管的角色只有在從事決策時才會存在。
(Y10227)
(本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際內部管理課程主題)
創作內容
EMBA~不要把「意見反應」澆熄了
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