達人專欄
原噗
#公共行政學 #新公共管理 #OD #組織發展 #彼得聖吉 #第五項修練 #學習型組織 #系統思維
※ 學習型組織的五項基本原則：
※ 第一項修練，系統思維：
馭變（based on操縱學）
為什麼可以馭變？因為組織（學習型組織是開放系統）能感應到外環境的細微變化，並且知道外環境變遷的底層邏輯。
※ 摩根：組織意象（p. 148）意象七「流變與轉變」
※ 混沌邏輯（蝴蝶效應）：外環境持續細微難以察覺的變遷，發生巨大變化時（如火山爆發或雪崩），其因果關係往往是難以解釋的（非線性關係，人無法控制其中變項，並藉此得到自己可欲的結果）。
※ 非線性邏輯：例如，每一次的選舉都跟該年份、發生的事（如阿扁319槍擊案）、對戰組合（一起參選的人是誰，每一次KMT派出的人不一定都一樣強，侯友宜就很弱）、選舉制度等所有因素相關，所以就算一樣的人在不同的年份、環境出來選，也不會是同樣的人當選。（沒有孔多賽贏家）
※ 圈圈邏輯：
1. 互為因果。
2. 正向迴路：正循環（學習型組織在這樣的外環境會找到抓手=支點，利用阿基米德的槓桿原理，以極少投入得到極大回饋，以小搏大的刺激。）
3. 逆迴路（惡性循環）：
組織認識外環境處於惡循環中，會致力於降低損失所帶來的成本。（馭變是先環境一步而變，甚至是控制環境，不會等雪崩才開始逃命）
一葉知秋，一個國家的經濟體系快要崩潰的時候，該組織已經全部撤資。
（學習型組織的重點是正、逆迴路。能找出最有利、最惡劣時點的洞察能力＝系統思維）
4. 辯證邏輯：
(A) 對立的矛盾：任何價值必生出與其對立的價值。（如行為主義與後行為主義；官僚組織與後官僚組織）
(B)否定的否定：相對立的價值會否定彼此的正當性。
（如Y理論者會認為X理論者把人性假定得太過負面、被動、消極；Z理論者會認為Y理論者全盤否定X理論，對人性的假定討論不夠全面。）
(C) 質變：原有的權威體系在經過無數次科學驗證，證實為非後崩解，全新的價值體系於焉建立。
（孔恩－典範）
例如：地心說－＞日心說－＞日不是心說（誰才是銀河系的中心？宇宙的中心？）
※ 學習型組織的第一原則（修練）．系統性思維：
1. 組織擁有對外環境的感應能力，知道外環境持續在進行「非線性邏輯」的變遷。
2. 一葉知秋（從一片雪花就看出雪山將崩）：能從外環境給予的反饋裡，判斷出外環境目前是圈圈邏輯、正逆迴路（正負循環）。
3. 槓桿原理：外環境正循環時以小搏大，外環境逆循環時繼續生存，甚至逆風起飛。（最小損失、最大回報）
※ 第二項修練：改變心智模式
目標：改變組織的假定（組織文化的最深層）（阿吉里斯．雙圈學習）
影響：改變組織的行為（單圈學習）
如何實現：對組織的假定進行自我檢測（OD=組織醫生/物理治療師/組織大夫，P. 257）→針對檢討後所得出的結果，進行決策（選擇最佳的替選方案並執行）。
※ 第三項修練．自我超越：
1. 自我批判（一本筆記本，右邊寫今天記下的點子，左邊對右邊全部都批評一遍，自己罵自己。）
2. 展現「實質理性」（目的價值）。
3. 持續提升品質（戴明．TQM）、績效，學習與反思永不停止。
4. 誠實地面對真相。
（阿吉里斯．組織防衛／P. 275．自欺的行為：雖然我知道我錯了，但是我要一錯到底。）
（聖吉．組織學習障礙／P. 280．歸罪於外的態度：都是They的錯，絕不是因為我太菜。都是有奸人陷害）
※ 第四項修練．建立願景（人人所欲，且可達到的未來）By 利用「轉換型領導」風格。
1. 組織假定是組織文化的最深層次，習焉而不察，所以很難變革。領導必須提出「組織承諾」作為誘因，才能促發組織假定的變革。
2. 願景含「組織使命」（＝組織的總體目標）＋所有成員差異化的需求（人人所欲）。（「轉換型領導」重視組織成員間的差異性）
3. 學習型組織=藉由「組織學習」完成假定的變革。建立「願景」是為了促發組織假定之變革、是「組織整體學習」的誘因。
組織成員不願意學習的話（不稀罕效應）可能被降職或開除，「賞罰二柄」（交易型領導），願意學習的話將得到更好的未來（更高的薪水、職位、工作內容的挑戰性等）。
（P. 262 「減少抗拒變革之作法」）
※ 第五項修練．團隊學習（OD精髓）：
1. 團隊成員互為利害關係人（P. 274），故會自我監督、相互監督，而非由上司監督。
2. 對話、互動、討論。（不是只有正式管道才叫組織學習，非正式的互動關係也是組織學習）← (P. 278) Tobbin
French and Bell ：人際（互動）過程途徑之干預技術（P. 257）
(P. 280) Senge：組織學習障礙（七點）
（＋阿吉里斯：組織防衛－儀式性開會（非實質參與）、防衛賽局（互相說假話）、自欺行為（自我幽閉）←工具理性的展現，實質理性的匱乏）
1. 本位主義（見樹不見林）思維模式：
因為「專業分工」，因此成員只具備自己角色的lens（視界），不具備「策略性」的視角（組織整體目標意識）。
（本質上缺乏系統思維）
※ 因專業分工→導致本位主義→導致缺乏系統思維。
2. 歸罪於外：
(A) 只看見眼前的冰山一角（一個小問題），看不見海平面下的冰山全貌（無系統思維，整體大問題）。
(B) 卸責心理：基於本位主義，互相怪罪、指責其他部門。（「團隊」機制可緩解本位主義的負功能）
(C) 因為缺乏系統思維→推卸責任（一定有人衝康我，絕不可能是我太菜，無自省能力，缺乏實質理性的展現。）
3. 負起責任的幻想（吳瓊恩）（一種認為自己是話事人、大佬、大手子的錯覺）（The illusion of taking charge）：
(A) 展現出有機組織的「消極、被動」回應性（環境發生巨大變動→組織跟著應變）
(B) 錯把上述的行為當成自己正在積極駕馭環境，主宰外環境、使外環境變動。
(C) 先說「你才是挑戰者」，被次元斬之後，才發現小丑原來是我自己。
(D) 本質肇因於缺乏系統思維。
4. 專注個別事件：
(A) 與 2. 「歸罪於外」相關，只能看見冰山的一角，無法看見海平面下的完整冰山。
(B) 重視眼前的、短期的問題，而非長遠的、重大的、策略性的規劃，缺乏「全觀視角」（=系統思維）。
5. 溫水煮青蛙（不具備對外環境細微反饋的感應能力）：
(A) 青蛙的皮膚只能感知到很劇烈的溫度變化，但是外環境基於「非線性邏輯」（渾沌定理、蝴蝶效應），往往是許多無法觀測的小變化逐漸累積，最後導致火山爆發、雪山崩塌。
(B) 無法「馭變」的組織：將錯失解決問題的最佳時點，以至於問題累積並惡化至組織可能崩潰失靈的地步。
6. 一種我從經驗中學習到了什麼的錯覺：
(A) 經驗就只是經驗。
(B) 學習的效度必然伴隨認知的變遷。
(C) 認知無變遷＝學習無效度。
7. 管理團隊的迷思（＝詹尼斯：Groupthink，團體盲思）
（From 摩根－組織意象 P.143 心靈囚籠。）
Image 5：心靈囚籠
1. 柏拉圖－洞穴喻。
2. 組織成員習於用組織的視界（提供的方法）來解決問題，從而產生路徑依賴，無法再展現出實質理性。
→只有工具理性，沒有實質理性→導致「目標錯置」，成為「單一向度的人」（Herbert Marcuse）
3. 玻璃天花板（女性升遷的隱形困境）、玻璃牆（哪些職業是故意不太接受女性的）
例：113憲判6，女消防員。
（內政部言詞辯論的時候，是說女生太矮的話，抬擔架會有一邊比較低。對造表示：那兩邊都一樣矮的話，不就不會一邊高、一邊低？）
4. 榮格：組織中存在集體無意識→可能引發團體盲思。
※ 詹尼斯．團體盲思：
1. 自我高看、【自我高估】：自認行為與道德上皆無懈可擊。
2. 同溫層取暖（【封閉心理】）：
(A) 組織內僅聽取所欲言論。
(B) 具有「防衛」（抗拒組織文化變革）的心理。（阿吉里斯．組織防衛．P. 275）
↓
（排除一切雜音、異音，甚至驅逐異見者。）
↓
3. 【確保一致性的壓力】（一言堂）：
(A)自認組織內部抱持一致的觀點。
(B) 強行的思想檢查。
(C) 對異端施予壓力與懲罰，甚至驅逐。
※ 團體盲思的成因（如何的環境與條件得造就）：
1. 團體孤立，不與他者互動。
2. 領導外顯出自己的喜好，使組織的成員知其將如何決策，更方便逢迎拍馬。（楚王好細腰，楚宮多餓死）
3. 低度正式化（更少的法規命令、制度規章）
4. 成員具高度同質性（如 P.65 魏達夫斯基對英國政府「財政部」的政務官與事務官進行研究，「中世紀村落生活模式」）因為大家都是中產階級出身，一起上牛津劍橋哈佛的同個科系，最後透過同樣的方法考選進同樣的部門，所以大家都是複製人，思考上無法產生分歧。
→出自彼得斯，1988s，行政－政治互動關係模型（二）
→概念提出者：（美）希克羅＋魏達夫斯基（1967）
→對應理論：政策社群、菁英論（【菁英民主論】熊彼得→道爾）
《如何對治團體盲思？》
1. 建立提出異見的正式制度（如：大法官，不同意見書）
2. 領導者不應預示並顯露出自己的個人偏好。（更不該用來作為決策的選案依據）
3. 個別獨立研究的專案小組＋多元評估與分析。
4. 邀請外部專家學者參與討論（＝合議制G關用來符合法規命令的防火牆）
5. 吹毛求疵者（專門提出異見、反思者）＝魔鬼辯護人（選）。
6. 對異見進行論證，並將結果提交組織討論。
《干預技術之工作設計》（P. 264）
工作豐富化（垂直）：
1. 挑戰性
2. 自主性（自我管理、自我監督）
3. 更多的實質參與，而非形式參與（＝吸納、阿吉里斯．儀式性開會）。
V.S：工作擴大化（水平，給一個人做更多不同性質的工作，讓他覺得工作沒那麼無聊，防倦怠，OD會大量採用對成員的內滋報償）
《組織學習的能力》（吳瓊恩）：
有能力自我找出學習障礙（OD=組織醫生）
P. 276
※ 如何自我找出學習障礙（自我修正能力）：
1. 面對問題會議（林鍾沂，P. 264）：
(A) 「各部」（各種不同功能部門的）高層主管們一起開會。
(B) 七到八人為一小組。
(C) 小組內不會有直屬的上下級，避免寒蟬效應。
2. 請外部諮商師從旁提供建議。（「行動研究」，French and Bell, P. 257）
3. 「初診」：由高管與外部諮商師共同檢視組織現況。（P.257, 孫本初）
《轉換型領導》
（★提出者：James M. Burns，不是「權變理論」（萬靈丹不存在）的William Burns，請見張楚課本的P.282頁。他們是不同的人。）
1. 一種領導與成員間互相影響的過程。
2. 因為互動，雙方的工作、合作意願均增加（相互信賴感）
3. 轉換型領導的中心意旨：變革組織的假定。（雙圈學習）
※ 轉換型領導的父母：
爸爸：交易型領導（Based on 巴納德's 「動態平衡論」）
（修正時期／前人群關係學派／Y理論）切斯特．巴納德：《動態－平衡論》（貢獻－滿足平衡理論）
（P.26，1983）From《行政主管的功能》
※ 媽媽：卡里斯瑪（魅力型）領導
※ 傅麗德（P.028）：
1. 動態管理學派。
2. 協調四原則：直接、早期、互惠（＝互相讓利，各退一步）、持續（永不停止）。
→傅麗德：「情勢法則」（P.029）
(A) 當確實需要權威介入時，成員才會服從權威以解決問題。
(B) 主管不應因為自己想耍官威（or 就單純看誰不爽）而耍官威，部屬既不需要，亦不埋單。
(C) 當屬下需要上司出面時，上司再出來釘人；不需要的時候，可透過溝通 or 非正式溝通來解決問題，權威只在「情勢」需要時動用。（非必要，絕不動用）
※ 巴納德（權威接受論）：
1. 權威接受論：
以「溝通」取代「權威」作為協調機制（保留下屬的人格與尊嚴）。
2. 有效的命令並不取決於主管下達了什麼內容，而是該命令是否落在下屬的「無異議區域」。
3. 無異議區域：
(A) 下屬明白上司的命令內容都是些啥。
(B) 命令內容與組織目標無違。（沒有要欺上瞞下or 違法亂紀）
(C) 命令內容與下屬本身的利益不衝突。
(D) 受命者本身有能力完成這項命令。（＝Vroom的E值，Expectancy，期望。FM＝VxExI）
4. 溝通管道需正式化。（領導應設置正式的溝通管道）、不可中斷（永無止境）。
巴納德《貢獻－滿足平衡論》：
1. 貢獻：成員為達組織目標（一般使命）所支付之勞力、心智（、時間、精神、生命……）
2. 滿足：公司給員工提供的內外滋報償。
3. 貢獻＞滿足：員工另謀高就→離職潮→組織崩潰（無法生存）。
4. 貢獻＝滿足：員工騎驢找馬（只要有薪水更高的公司就會立刻跳槽）。
5. 貢獻＜滿足：員工心滿意足，繼續待在公司內→組織穩定度高→持續生存。
《交易型領導》（Based on Barnard's 貢獻滿足平衡論）：
1. 公平互惠。（動態平衡＝貢獻滿足平衡論）
2. 提供內外滋報償給員工以換取他們更高的績效表現。（拿破崙：只要給予我士兵足夠的勛獎，我將帶領他們蕩平整個歐洲）
3. 積極的例外管理：主管於事中即時發現錯誤，給予下屬指導，修正其行為。
4. 消極的例外管理：事後指正，事中給予員工更高的自主裁量權。
※ 「例外管理」：PDCA的「D」，戴明循環術（P.202）
1. 原則上不干涉、不控制。
2. 情勢需要（例如事態改變）或者員工有疑難時，主管才出手。
3. 讓員工自我控制、自我監督、自我管理。
（國考會跟彼得杜拉克的目標管理（MBO）一起考，但戴明不是目標管理學派的人）
《交易型領導》Based on 巴納德：
5. 「權變獎酬」：根據績效給予獎懲（賞罰二柄、大棒與胡蘿蔔）→For 提升績效。
6. 「士為知己者死」：因為員工做得好的話，就會得到交易型領導的公開表揚（內滋報酬），因此員工會有幹勁。
（即Vroom：FM=Valence（期望值／效價） x Expectancy（期望） x Instrumentality（媒具）的「Valance」，效價，我想不想去做這件事）
（P. 284）轉換型領導 V.S 交易型領導：
《轉換型》
1. 轉換型可以改變組織的假定。（組織文化層次）
2. 因假定（組織文化的最深層）改變→Lens（視界改變，產生系統思維），成員的行動也會產生「躍進式」（選）改變。
《交易型》：
→提出誘因（或者懲罰），可改變成員的行為模式（如提升績效）→僅涉及「組織氣候」（一種組織內的氛圍、成員們集體的心理反應）上的改變。（比轉換型淺）
《轉換型領導的特質》（布勒）：
一、魅力來源在於建立願景（提出組織承諾）
二、洞察不同人員間的長處與潛能（為提出願景，願景含組織與「所有人員所欲達成之目標」←OD）
三、了解成員需求的個別差異（馬斯洛－需求累進論、Alderfer－ERG論），針對成員的個別差異性給予適當的回應（內外滋獎懲）。
《成為轉換型領導的策略》（邊尼斯）：
一、建立願景：合意（人人喜歡）且可能達成的未來狀態。
二、透過溝通傳達願景：不然員工會不知道你的願景內容是什麼→沒有願景作為變革的誘因→防衛心理（不稀罕效應，BOHICA）→抗拒變革。
三、建立與下屬之間的相互信賴感。
★（選）（申）《轉換型領導的構成要素》By 貝斯：
一、同時重視「工作」與「人員」雙面向。（選）
二、重視人員的「個別差異性」：關懷部屬的發展取向、了解屬下的專長與潛能。（For 提出願景）
三、親和：與部屬隨時密切互動，即時給予任何反饋，也樂於與部下相互影響（互動是組織學習的一種）。
↓
不論是領導本身、還是組織成員，都因此提高工作與合作的意願。（Based on 溝通互動過程中建立之「相互信賴感」）
四、輔導：關注新進人員對環境的適應情形。
五、因為轉換型也喜歡被員工影響，因此員工會與他分享意見（實質參與）→激發成員「創造」力（OD，腦力激盪）。
※ 建立願景（Vision）：
1. 整合組織總體目標＋成員個別需求（他們想要的發展）＝願景。
2. 因為願景是成員也想要的，所以他們會樂意去達成（為了組織承諾，而樂於執行組織目標）。
3. 卡里斯瑪型基於其「超凡特質」（如希兒的影響力與感染力）使追隨者無條件服從之。
「轉換型」的魅力來源源自其提供的願景，及溝通（互動）過程中產生之「相互信賴感」。
★★《交易型 v.s 卡里斯瑪型 v.s 轉換型》（張潤書）（選）（申）
交易型：
一、領導基礎：為成員提供適當誘因，含內外滋報償、獎懲。（影響成員的心理與行為）
（如果是「不想被」懲罰，進而提高績效與工作表現，那就是主管對成員提供的負增強）←Skinner：「激勵理論」
二、轉化面向：組織氣候（氛圍與集體心理）
三、適用環境：處在穩定的外環境，具有明確目標的組織。
（若無足夠勛獎，FM=VxExI，I值=0的情況下公司總開芭樂票，員工就完全不會有動力，更不會被激勵）
※ 魅力型：
一、領導基礎：個人超凡特質。
二、對組織轉化面向：氣候～文化。（視魅力度而定）
三、適用外環境：不穩定、動盪（一個全然無法被任何人控制的環境）成員想法：搏一搏，單車變摩托。
※ 轉換型：
一、領導基礎：(A) 建立願景 (B)溝通、互動間建立的相互信賴感。
二、轉化面向：組織文化（假定）
三、適用外環境：不穩定，但還有辦法去控制。（學習型組織→駕馭外環境）
※ Zaleznik（卓茲尼克）
（張楚：P. 191頁）
※ （選）（申）卓茲尼克（Zaleznik, 1977）：《領導者（轉換型領導） v.s 管理者（科層組織主管）》
管理者（科層組織內的中層主管）：
一、設定目標的取向：
重視一致性（依法行政）V.S 轉換型重視成員之間的「差異性」（For 建立願景）。
二、著重事後回應（回溯性）
V.S：轉換型（事前規劃）
三、深受既有組織文化影響，依循體系。（不改變組織的假定）
四、工作取向：
1. 凡事依法＋SOP（少甚至無創新、變革）
2. 目標：提升效率
3. 衝突管理：使用協商與獎懲（斯金納－激勵（正增強、懲罰、負增強）、交易型：賞罰二柄。
五、人際取向：
1. 中層主管必須接近人群，為高層（策略層）與基層向上、向下協調。
2. 專注於思考解決問題的方法。（更多的工具理性）
（選）（申）
六、偏「單生人格」：
1. 適應環境能力強
2. 有建立良好人際關係的能力、（身為中層管理，必須）與他人良好互動
3. 缺點：因適應環境與交際能力強，故缺乏反思與批判（實質理性、目的價值的展現＋系統性思維）
※ 領導者（轉換型領導）：
一、Case by Case：個案處理（For 重視差異性）
二、著重事前規劃（前瞻性，而非事後的「回應性」←吳瓊恩，P. 280：Senge 組織學習的七項障礙－3. 負起責任的幻想（吳瓊恩）
三、設定價值的取向：整合組織目標＋成員目標→建立願景。（→促發對組織假定的變革）
四、工作取向：
1. 創新、改革（新的選案）
2. 「領導是技術，也是藝術（基於相互信賴感）」
五、人格取向（雙生人格－重生）：
1. 傾向獨處（謎之觀點）、不與他人互動（←這不符合OD，更不符合轉換型領導）
2. 探索組織的核心價值（目的價值、實質理性）
3. 藉後天學習（經驗→認知改變→有效學習）是應環境並求取生存。
4. 能反思、質疑現狀、自我批判（Senge）、推動組織文化的革新。
※ 前奇異電子執行長 Welch對「轉換型領導」的五種隱喻（意象）：
一、學究：
具界定組織核心價值的能力（系統思維、實質理性、目的價值、反思、批判）
二、醫師（大夫、物理治療師）：
有對組織自診的能力，且能提出解決問題的替選方案。
三、建築師：
具重組工作流程的能力（For 提升效率）
四、指揮官（領導者而非管理者）：
具建立願景，從事組織文化（假定）變革的能力。
五、聖人：
能建立願景，誘使成員超越個人利益，從而達成組織目標（一般使命）
（願景＝組織目標＋所有成員的個人目標的整合，所以達成組織目標，即達成所有成員的個人目標）
《標竿學習》（Benchmarking）
一、意涵：
透過觀察法，師法正確對象（行業翹楚）。
→Yeung：非親身體驗，而是從他人的經驗來從事學習。
二、特質：流程導向的管理（結果導向：MBO，彼得杜拉克，目標管理）→對治對象：(A) 持續推動「標竿學習計畫」本身 (B) 組織的運作流程（提升效率）
三、持續地改善：永無止境（聯繫：溝通、OD、學習型組織、組織學習）
四、標竿＝參考者（需師法之對象）：
標竿對象必須是該領域中最佳者（能力導向）。
※ 核心價值：
一、持續追求提升品質、對自我的持續超越。（TQM，全面品質管理）
二、品質標準由內外部顧客界定。
※ 標竿種類（師法何事？）：
一、績效標竿：向他人學習如何從事績效管理、設計績效指標，提升信度與效度。
二、流程標竿：
向他人學習如何從事流程重構、簡化流程中的官樣文章，藉以提升效率。
三、策略標竿：
向他人學習如何從事策略管理，擬定具有前瞻性的長期策略規劃，並提升計畫（選案）的可行性。
※ （選）師法對象的種類：
一、內部標竿：取法乎同組織內其他部門、團隊（OD的核心）、分公司（史隆，5P，事業部門制）。
二、競爭標竿：師法有競業關係的同行。
三、功能標竿：向不具競業關係的同行學習。（例如：肯德基學鼎泰豐）
四、通用標竿：不論屬性、類別，向所有值得師法（該領域的最佳者）學習。
※ 步驟：
一、規劃（最重要）：對組織作自我診斷。
↓
二、探尋：尋找最適合的學習對象。
↓
三、觀察法：學習對象 (A)有多好 (B) 為何能如此之好？
↓
四、分析：分析組織本身與學習標竿（對象）之間的績效（Performance）落差（←以及為何如此？的原因）
↓
五、適用：將觀察並分析出的標竿對象的作法，實際應用於組織內。
↓
六、循環：標竿學習（或任何組織學習）都是持續性、永無止盡地自我改善過程。（將回到「一、規劃」）
※ 《標竿學習的優點及其（類同管理）適用於公部門的困境（柏恩斯與史塔克的批判）》：
（優點）
一、塑造具有學習意願與競爭內驅力的組織文化。
二、促發團隊的建立（OD的核心）。
三、對績效評估的標準產生共識。（因為有標竿對象）
四、持續尋找最佳實務典範（步驟二，探尋），刺激組織在不同面向上的自省與自我超越（改進）。
五、績效可作為資源分配的依據。（如無績效，則不分配或者少分配資源給該部門或該團隊）
六、促發組織持續進行變革，以滿足內外部顧客對品質的標準。（TQM，全面品管）
※ 批判：
一、（T. Burns, G. H. Stalker，有機組織、權變理論）「萬靈丹不存在」，世上沒有最佳（完美無缺）管理方法→「最佳實務典範」（標竿對象）過於理想化，且標竿對象的作法不一定適用（就算想抄，也不一定抄得動）。
二、標竿學習適用於具體、可量化呈現之實務項目，無法量化者將導致資料收集的困難，及難以評估學習成果（所有類同管理想照搬到公共行政領域，幾乎都會面臨此困境）。
《全面品質管理》（Total Quality Management, TQM）
※ 緣起：戴明（Deming）於1930年代初提出的「十四項管理原則」（仿傳統時期，法，費堯 Fayol）
T（Total）：全面
→每位組織成員，均應致力於持續提升產品的品質。
Q（Quality）：品質
→組織的產品（Product）必須符合甚至超越顧客（Customer）的標準。
M（Management）：管理
→發展並持續更新組織能力，藉以持續地、循環地提升產品的品質。
※ 戴明：PDCA循環術
Plan（計畫、規劃）→Do（執行）→Check（考評）→Adjust（修正）
※ Deming的十四項原則：
1. 建構持續追求提高品質的組織文化，使其成為假定。
2. (A) 全體成員共同承擔品管責任（相互利害關係人，特殊使命）。
(B) 組織採「轉換型領導」風格，引導組織文化（假定）的變革（使自我超越、持續提升品質成為組織的深層假定）。
3. （流程導向管理）事中考評，減少錯誤。
4. 勿削價競爭；應與合作對象建立長期夥伴關係。
5. 減少錯誤=降低沉澱成本，可提升品質與產能（績效↑）
6. 建立正式的在職訓練制度（賦能、授能）
7. 領導的目的在於提升績效。（管理的目的在於提升效率）
8. 領導應建立組織承諾＝願景。
9. 藉團隊機制（OD），排除各功能部門間的本位主義，以共同實現組織目標（一般使命、願景）。
10. （有待商榷）
11. 不建議使用工作配額制（強制規定每日的產出量）、SOP、目標管理（MBO，彼得杜拉克，結果導向）
12. 減少成員獲取專業知識、技能的障礙。
13. 建立富彈性的教育方案與進修計畫。（組織學習）
14. 動員全體，持續達成組織轉型目標。（自我批判→修正→自我超越→品質再次提升）
轉型（transformation）→轉換型（Transformational）領導（J. Burns）：旨在領導組織文化的變革。
※ TQM V.S 傳統品管：
《傳統品管》
一、品質標準的制定：由高階主管片面決定。
二、確保品質的機制：成立專門的品管部門。（QA）
三、衡量品質（考評）的時點：在產品生產完後。
（戴明批評：亡羊補牢，太晚了，已發生沉澱成本）
四、如何對治錯誤（修正問題）：為避免成員的過勞，採抽樣檢驗方式以進行品控。
《TQM》
一、品質標準的制定：由組織內外部的顧客制定。（方法：系統性調查）
二、確保品質的機制：全體組織成員、各個工作團隊（互為利害關係人，特殊使命）
三、衡量品質（考評）的時點：（流程導向的管理）事中的監測與考評。
四、如何對治錯誤（修正問題）：預防錯誤的發生（前瞻性思維）
